E’ il tempo delle scelte meditate e coraggiose. E’ il tempo di dirimere una vecchia questione: per fare eccellenza bisogna gestire processi per forza complessi? In realtà è possibile perseguire il vantaggio competitivo puntando a semplificarli, combattere gli sprechi, puntare solo su ciò che dà valore per i clienti e per l’impresa.
Ma non è un percorso classico di efficientamento, è una filosofia aziendale.
Oggigiorno si sente tanto parlare delle necessità che ogni impresa dovrebbe avvertire per perseguire l’eccellenza operativa e puntare a migliorare la propria competitività sui mercati.
Due parole, “eccellenza” e “competitività”, che da sempre farciscono i trattati di management ma che troppo spesso sono rimaste ferme ad approcci teorici con scarsa declinazione operativa in azienda.
Eppure è assolutamente inderogabile, ora più che mai, far virare l’approccio di ogni organizzazione verso la strada dell’eccellenza per avere un successo durevole e significativo. Eccellere non significa soltanto realizzare prodotti e servizi inappuntabili, in grado di rispettare esigenze e specifiche ambiziose e stringenti. Vuol dire puntare decisamente a costruire un percorso di processi di business in grado di coniugare risultati e risorse, orientare le scelte direzionali verso una gestione efficace pianificata, misurare continuamente la propria performance attraverso parametri di qualità, di efficienza, di flessibilità, di redditività, disegnati per “fare bene le cose giuste”.
Tutte le realtà sono chiamate a interrogare se stesse, a misurarsi, a monitorare cosa fanno e come lo fanno. Per chiedere di più, per avere successo e perseguire quell’orizzonte di competitività che alimenta da sempre il lavoro, gli affari, la vita, in maniera responsabile ed etica.
A tal proposito, il “lean thinking” (pensiero snello) rappresenta una scelta di base percorribile, è un veicolo di trasformazione totale. Le aziende che lo metabolizzano imparano a ragionare in maniera diversa, innovativa. E questa trasformazione diventa visibile, nella gestione quotidiana, nella logica delle attività realizzate, nel rapporto tra gli sforzi profusi per produrre e i risultati che poi vengono ottenuti con i clienti.
I principi su cui si basa il Lean Thinking sono abbastanza semplici: lo scopo è quello di razionalizzare i processi di gestione organizzativa e di business per eliminare gli sprechi (che in letteratura spesso vengono indicati come “MUDA”), combattere gli errori e puntare al valore aggiunto.
Che cosa intendiamo per “valore aggiunto” ?
Valore aggiunto è tutto ciò per cui il cliente è disposto a pagare. Il cliente non è disposto a pagare le inefficienze e gli errori commessi per produrre il bene o il servizio a lui destinato. Il valore viene quindi definito dal cliente ed assume significato solamente se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento. Un valore percepito dal mercato e in definitiva anche dall’impresa.
I passi fondamentali per applicare la metodologia lean possono essere così descritti:
- La prima cosa da fare è quella di definire il valore: identificare ciò che è tale dal punto di vista del cliente. In buona sostanza, mettersi nei suoi panni, pensare come lui: occorre ragionare così per dare la caccia agli sprechi. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore, altrimenti è spreco
- Stabilire come il valore viene creato: identificare il flusso del valore, allineando le attività che contribuiscono a generarlo, nella giusta sequenza. L’analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza grandi quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:
- Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere “trasferito” al cliente, perché direttamente correlate a quanto quest’ultimo è disposto a riconoscere)
- Attività che non creano valore ma sono comunque necessarie per arrivare ad ottenere il prodotto/ servizio desiderato (non sono eliminabili con gli attuali sistemi operativi in essere in azienda, ad esempio le attività di controllo qualità dei prodotti)
- Attività che non creano valore e non sono necessarie (possono quindi essere eliminate da subito): parliamo di inefficienze nella programmazione produttiva, nell’eccesso di scorte, nelle movimentazioni inutili di prodotto, nelle ridondanze di flussi di attività che potrebbero essere razionalizzate, nei colli di bottiglia operativi, negli errori di lavorazione/ erogazione che possono essere limitati con una buona capacità progettuale e gestionale, oltre che con la corretta formazione delle persone,
- Dare vita al flusso di valore: farlo scorrere attivando le attività a valore senza interruzioni e per far questo occorre lavorare per abbattere le barriere funzionali e di reparto, puntare sul lavoro di squadra, operare nella logica cliente-fornitore dentro ogni processo
- Il flusso di valore deve essere “tirato” (logica PULL) dal cliente: infatti è in base alle richieste del cliente che l’impresa deve cercare di programmare le proprie attività e orientare le scelte quotidiane di lavoro. In definitiva è importante acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole. Non sempre è facile, ma occorre iniziare a ragionare su queste basi il più possibile e da subito
- Puntare decisamente all’eccellenza: adottare quindi programmi di miglioramento continuo per creare sinergie importanti che attivino un processo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi, cioè di risorse. L’applicazione dei principi lean deve essere sistematica e continua e risultare ogni volta un nuovo punto di partenza. Una volta chiuso un ciclo (PDCA) si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed eliminarli. In questo tipo di azione deve essere coinvolta il più possibile anche la catena di fornitura (SUPPLY-CHAIN).
L’applicazione in azienda dei principi del Lean Thinking comporta un radicale cambiamento di mentalità e di prospettiva da parte di tutte le risorse coinvolte. E’ una scelta ambiziosa, ma anche coraggiosa, operata da un management che sa esercitare la propria leadership in modo dinamico, innovativo, determinato.
I vantaggi possono essere enormi. Oggi devono essere attivate politiche e metodologie che vadano in questa direzione, essendo diventato troppo importante il recupero dei margini sui mercati internazionali e dovendo fare sempre più della crescita culturale un asset intangibile formidabile per sostenere lo sviluppo per il futuro.
Per tutte le imprese, beninteso.